朱以明，1962年生于安徽无为，1986年毕业于杭电工业企业财务会计专业8221班。2013年调入正处于战略重组关键期的彩虹集团，先后任总会计师、常务副总经理、党委书记，为企业资本护航、强筋健骨功绩斐然。
临危入局：为濒危国企“止血续命”
2013年5月朱以明加盟时，彩虹集团深陷绝境：2012年净亏损17亿元，两年累计亏损超22亿元，员工薪资难以为继。更处CRT萎缩、基板玻璃未盈利的“死亡谷”，资金链濒临断裂。
“当时的彩虹就像一艘破洞的船，既要堵洞防沉，又要调整航向，财务必须先扛起‘堵漏’的重任。”朱以明上任后并未冒进，而是带领团队一月内完成全面财务诊断，揪出三大病灶：35%资产为低效资产；生产成本浪费率超行业平均12%；融资单一且不良信用缠身。
他即刻推行“三减三提”方案：
减负债：主导债务重组，凭中国电子信用背书，将12亿元高息贷款置换为低息长期贷款，年省财务费近8000万元。以精准现金流测算与转型规划说服银行延长还款期。
减资产：力推剥离老旧CRT资产。通过厂房改造出租、设备环保拆解，盘活资产4.2亿元，回笼资金并解决环保遗留。
减成本：建立全流程成本管控至班组。发现玻璃熔制能耗高20%，推动技改优化，年省3000万元。“财务管控不是简单砍预算，而是要让每一分钱都花在刀刃上”朱以明常说。
与此同时，他同步推进“三提”措施：提升资金使用效率，资金周转率提升40%；提升应收账款回收率，半年内收回历史欠款2.8亿元；提升预算精准度，“滚动预算+弹性调整”将预算偏差率控至5%内。
一系列组合拳之下，彩虹的财务状况在短短一年间实现逆转。2014年，企业经营性现金流由负转正，达到3.5亿元，成功摘星脱帽，为后续的技术攻坚赢得了宝贵的喘息之机。当年的年报发布会上，时任董事长赖伟德赞誉：“没有朱总带领的财务团队打下的基础，我们的技术突围就是空中楼阁。”
资本护航：为技术突围“输血赋能”
深知基板玻璃国产化需巨资支撑，朱以明主动扛起融资重任。2014年G6研发关键期遇资金短缺，他双线出击：一方面向中国电子申请专项支持，另一方面策划定向增发方案。
为攻克投资者对“冷门领域”的疑虑，他带队携样品拜访20余家投资机构，将技术原理转化为投资逻辑，并创新引入“业绩对赌+分期解锁”机制。诚意与专业终获认可，2014年成功定增20亿元，其中15亿投建G6产线。
这笔资金的注入，直接推动彩虹在2014年底实现G6量产，良率从不足30%跃至85%以上，打破国外企业的垄断。国际基板价格应声腰斩，从700元/张降至300元/张，仅京东方一条生成线年省成本即达6-7亿元。这背后，朱以明主导的融资功不可没。
初战告捷后，他并未停下资本运作的脚步。2015年，彩虹决定进军G8.5产线，计划投50亿元。这一决定引发争议，有人担忧巨额投资会让企业重陷财务风险。他通过精准测算给出答案：“‘十三五’期间国内平板显示行业投资将超4000亿元。”并设计“多元融资+产融结合”方案：获批国家专项补助3亿元；推动与京东方等共建“联合投资+优先供货”模式引入战略投资12亿元；运用设备租赁、供应链金融盘活固定资产。2016年引入产业基金战略投资8亿元，优化资本结构，资产负债率从89%降至65%。2013-2016年累计融资超50亿，全部投向基板玻璃、光伏玻璃等新兴产业，无一挪用或低效投放。
内控筑基：为企业发展“强筋健骨”
朱以明说，财务管控不仅是“管钱”，更是“管流程、管风险、管效率”。2013年底他牵头重构内控体系，梳理126个流程，锁定38个风险点，重点攻克采购、销售、研发环节：
采购：建立“阳光采购平台”，全流程线上留痕+第三方价格审核，原材料成本降低8%。
研发：首创“研发项目全生命周期预算管理”，配套“成果转化提成”激励，使研发投入占比从3%提升至8%，但研发费用率反降2%，资金使用效率显著提升。
销售：推行“信用分级（5级）+回款绑定”制度，应收账款周转天数从92天缩至65天，坏账率从3.2%降至1.1%。
他构建“横向到边、纵向到底”责任体系，部门负责人为内控第一责任人，执行情况挂钩绩效薪酬。开发内控信息化系统，实现财务数据与业务数据的实时对接与异常预警。2015年系统曾预警某子公司设备采购价异常，及时查处供应商围标，挽回损失1200万元。
朱以明以专业智慧与果敢担当，为彩虹集团穿越转型风暴、重塑产业竞争力提供了坚实的财务保障与内控基石。
